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社員の主体性を高める

主体性を高める

ワンマン社長がワンマン社長から卒業し、更なる企業成長へ繋げていくためには、社員の主体性をどのように高めるかが非常に重要です。

※「ワンマン社長」の定義についてはコチラから

主体性の一般的な定義としては、「ある活動や思考などをなす時、その主体となって働きかけるさま。他のものによって導かれるのではなく、自己の純粋な立場において行なうさま」と広辞苑に記されています。

つまり、ワンマン社長の指示命令に従うだけの社員ではなく、自身が能動的に考え行動し、成果を出せるような社員になってもらう必要があります。そのような主体性の高い社員が多ければ多いほど、ワンマン社長から卒業できる組織になれる可能性が高くなります。

どのような形で社員の主体性を高めていくのか、プロセスに沿ってお伝えしていきます。

 

主体性を高める

【主体性を高めるプロセス】

社員の主体性を高めるプロセスのベースは、イタリアの精神科医が提唱するサイコ・シンセシス(精神統合)の自己実現です。
自己実現に至るまで以下のような4つのステップを踏んでいく形です。

 

1.気づき

「自分自身のパーソナリティについての知識を得る。」

→主体性を高めるために、まずは社員それぞれが自分自身についての理解を深めるという事がスタートです。
実は人は自分の事についての理解は非常に低いとされています。
ジョハリの窓にもあるように、自分自身がオープンにしている部分と隠している部分、そして自分でも未知の部分というものをもっています。
まずは自己実現をベースにした場合、現状と実現先にあるギャップを把握しなければいけないため、まずは自身についての理解を深める、つまり現状把握することが最初のステップです。

 

2.理解・受容

「自分の様々な面を脱同一化することによって冷静に観察し、その意味を理解し、その存在を抑制否定せず受け入れる」

→自分自身を理解するためには、自身に対しての質問をしながら棚卸しをしていくことと、周囲の人からフィードバックをもらうことの二つが必要です。
まず自分自身を知るためには自分の過去の経験や知識を棚卸をする必要があります。
棚卸で最も効果的なのは質問を受ける事です。質問されると人は考えを巡らせます。研究によると人は質問されると毎秒A4で30ページ分の記憶から答えを探そうとするのです。
それによって自分自身の棚卸がなされ、自分の理解に繋げていきます。
もう一つは他者からフィードバックをもらうという事です。「あなたはこういう人だ」という事を指摘してもらいます。
案外自分で思っている自分と他人が感じる自分には乖離があるものです。そういった意見をしっかりと受容し、理解することがステップの2になります。

 

3.調整

「否定的なエネルギーも創造的・建設的に活用」「未発達・弱いところを発達させて、調和のとれた人格へ」

→自分の棚卸や他人からのフィードバックを受けると、自分自身に対して否定定期になったり、また悪い部分を指摘されることでネガティブになる事もありますが、それらを全てエネルギーに変えていく必要があります。
主体性を高めるためには、主体性のない社員のその理由を解き明かす必要があります。その理由の多くが自分自身に対する期待が低い事とされています。自己肯定感とも言えます。
それらを全て前向きなエネルギーに変えていくことによって、人間として調和のとれた人材になっていく過程を踏んでいきます。

 

4.統合

「実現されるべき目標(新たに作り上げられるべきパーソナリティ)を明確にし、そのために必要な意志を備えたセルフの働きにより調和のとれたパーソナリティが実現される」

→ここまでで自分自身の理解、つまり現状の理解ができた所で、目標とそのギャップが明確になります。
目標に向かって能動的に進む力、つまり社員の主体性を高める要素として重要なのは、目標を明確にし、その目標に対しての現在地とそのギャップ、そしてそのギャップを解消する道しるべを知ることです。
主体性の高くない社員の多くは、目標がなかったり、現状をしっかりと把握していなかったり、その間にあるギャップを理解していない場合が多いです。
しかし、その目標が明確にあり、そのギャップの解消さえ分かれば前向きに行動できるベースは整います。

 

【社員の主体性を高める社内システム】

 

各社員の現状と目標と行動が明確になり、主体性を高めるベースが整った上で、更にその主体性を加速させるソリューションとして社内システムの整備が必要です。

社員の主体性を更に高める社内システムとして有効なのが人事評価制度です。
主体性を高める上で必要なのは「動機づけ」です。「なぜそれを行うのか?」の理由です。

動機付けには「内発的動機付け」と「外発的動機づけ」があります。

端的にお伝えすると、内発的動機付けは「自分自身が心からそれをしたい、と思う気持ちをもってもらう」ことで、外発的動機付けは「それをやることで自分にメリットがあると思ってもらう」ことです。

社員の主体性を高めるために、内発的動機付けからスタートすると、多くの場合うまくいきません。おススメは外発的動機付けによって、まずは「それをやった方が得だな」と思ってもらい、何よりも先にまず行動してもらう、という事をスタートにする必要があります。

一旦行動してもらえれば成果が出た際に評価され、自身にメリットとして返ってきた時に、更にモチベーションが上がり行動が加速していく流れになります。それを継続していくことによって徐々に内発的動機が後から醸成されていくのです。

つまり、社員の主体性を高めるためのスタートである外発的動機付けを人事評価制度というシステムを活用して行っていくのです。

 

※人事評価制度の作り方についてはコチラから

 

こういった形で複合的な要素で社員の主体性を高めていく必要があります。

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